혁신적인 리더십은 기존 틀을 벗어난 새로운 접근법이 필요합니다.

Xerox의 CEO인 Steve Bandrowczak가 혁신적 리더가 되는 방법을 밝힙니다.

“오늘이 기술이 가장 느린 날입니다.” 이 말은 Steve Bandrowczak, CEO of Xerox이자 IBM, DHL, HP에서 CIO와 COO를 역임한 인물의 발언입니다.
Bandrowczak은 기술이 매일 가속화되고 있다고 말합니다. 그 결과, 기술은 변혁의 도구이자 동시에 파괴의 도구이기 때문에 기업에 있어 변혁과 파괴의 잠재력은 매일 증가합니다. 따라서 CXO들은 변혁을 주도하는 리더가 되어야 하며, 조직이 변화를 요구하는 것은 이제 상시적인 과제가 되었습니다.

Xerox에서 근무하는 동안, Bandrowczak은 새로운 비즈니스 기회에 대응하고 기존 수익원 감소와 Covid-19 팬데믹의 영향을 극복하기 위해 회사의 대대적인 변혁을 이끌어 왔습니다. 

"여러분은 개인, 기업 또는 국가로서 변화를 주도하거나 혹은 변화를 당하게 될 것입니다."라고 Bandrowczak는 조직이 운영되는 새로운 환경에 대해 말합니다. Bandrowczak는 컬럼비아 대학교 학장 보좌관 겸 교수진 부회장인 Art Langer 박사가 제시한 S 곡선 단축 분석에 동의하며, "기술은 지금보다 더욱 가속화되고 빨라질 것입니다."라고 말합니다.

전통적인 비즈니스 사고는 비즈니스 성장을 S자형 곡선으로 설명했는데, S의 아래쪽 끝은 높은 수요와 그 수요를 촉진하는 낮은 공급을 나타내며, 이는 새로운 비즈니스나 서비스가 가장 큰 위험에 처하는 시기이기도 합니다. Langer 박사는 곡선의 맨 아래쪽 끝은 또한 조직이 가장 큰 시장 점유율을 확보할 수 있는 때라고 말합니다. 조직이 성공함에 따라 S 곡선의 중간 지점에 도달하게 되는데, 이곳은 일반적으로 공급과 수요가 균형을 이루고, 시장에 경쟁이 있으며, 제품이나 서비스가 더 이상 혁신이 아니라 상품(commodity)이 되는 지점입니다. Langer 박사는 "제품을 가지고 있다는 경쟁적 측면은 아마도 사라지므로, 효율성, 아웃소싱, 저가 정책, 그리고 타이트한 마진에 집중해야 합니다."라고 말합니다. 또는 조직은 S 곡선의 낮은 쪽 끝으로 돌아가기 위해 혁신해야 합니다.

S 곡선이 짧아짐에 따라 조직은 디지털화해야 한다고 Bandrowczak는 말합니다. 그는 "현실은 기술이 소비자로서, 기업으로서, 그리고 지정학적 환경에서 우리가 이전에 생각하지 못했던 방식으로 우리에게 영향을 미치고 있다는 것입니다."라고 말합니다.

Xerox는 프린터 및 복사 하드웨어 장치로 가장 잘 알려진 기업입니다. Bandrowczak는 종이 기반의 비즈니스 관행에 대한 수요 감소에 대응함에 따라 디지털화가 비즈니스를 근본적으로 변화시켰다고 말합니다. "그것은 기회였습니다. 이제 우리는 내용이 종이에 옮겨지기 전에 그 콘텐츠에 대해 생각하고, 콘텐츠 내외부에서 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 추진할지 고민합니다." Bandrowczak는 Xerox가 현재 법무법인에 전자 증거 개시(e-discovery) 서비스를 제공하고 있다고 말하는데, 이 분야는 전통적으로 종이 사용량이 많았지만 디지털화되고 있습니다.

그는 "종이는 축소되거나 새로운 비즈니스 모델과 함께 올 수도 있지만, 새로운 비즈니스 모델을 주도하는 이들이 성공할 것입니다."라고 말합니다. Langer 박사는 이것이 기술이 비즈니스를 지원하는 역할과 경제적 가치를 창출하는 역할 둘 다 한다는 것을 이해하는 조직의 예시라고 말합니다. 그러나 Langer 박사는 CIO(최고 정보 책임자)들에게 다음과 같이 경고합니다. "대부분의 리더들은 여전히 당신을 조력자(supporter)로 생각합니다. 따라서 모든 IT 프로젝트는 비즈니스 추진 동력(business driver)으로 시작해야 합니다. IT 추진 동력은 고객 또는 소비자들과의 관계를 변화시킬 활동입니다."라고 그는 말합니다.

변화 주도하기

Bandrowczak는 "미래에 리더들이 가지게 될 가장 가치 있는 자산은 변화하는 역량을 주도하는 능력일 것입니다."라고 말합니다. "변화를 바라보고, 생각하고, 주도할 수 있는 개인들이 성공할 조직과 경영진이 될 것입니다."

비즈니스 변화에 대한 많은 논의가 기술에 초점을 맞추고 있지만, Bandrowczak는 변화에는 올바른 리더십이 필요하다고 말합니다. "리더십은 미래에 개인의 성공과 기업의 성공에 핵심적인 역할을 할 것입니다."

Bandrowczak가 Xerox에 왔을 때, 회사는 매출이 크게 감소하며 어려움을 겪고 있었습니다. "우리는 근본적으로 변화해야 한다고 말했고, 회사를 혁신하기 위해 Project Own It'을 만들었습니다." Bandrowczak는 Xerox에서 15억 달러의 비용을 절감할 것이라고 공개적으로 밝혔습니다.

'Project Own It'의 가장 큰 어려움 중 하나는 Xerox가 길고 성공적인 역사를 가지고 있다는 점이었습니다. "앞으로 3년 동안 아무것도 하지 않으면 현재 시장 잠식(erosion)에 따라 이익 마진이 감소할 것이며, 고객과 직원들이 더 나은 경험을 할 수 있도록 마찰이 없고(frictionless) 비즈니스하기 쉬운 조직을 만들어야 한다고 말했습니다."

흥미롭게도, Bandrowczak는 Xerox 내의 사람들이 변화를 이끌기에 가장 적합하다는 것을 알고 있었습니다. "우리는 외부 기술을 데려오지 않았습니다. 우리는 비즈니스 내부에 기술을 가지고 있었고, 단지 그들에게 기회를 줄 필요가 있었습니다. 저는 소비자들이 온라인 뱅킹을 하거나 콘텐츠와 상호작용하는 것이 얼마나 쉬운지 등의 소비자 세계의 예를 계속 사용했습니다."

Bandrowczak는 이것이 절박감(sense of urgency)을 조성했고, 이후 그와 리더십 팀은 여정의 끝이 어떤 모습일지에 대한 비전을 소통할 수 있었다고 말합니다. 실질적인 조언으로, Bandrowczak는 CXO(최고 경영진)들에게 이사회 구성원과 CEO가 참여하는 변화 추진 사무국(transformation office)을 만들라고 권합니다.

그렇다면 어떤 리더십 기술이 필요할까요? "리더십을 정적인(static) 것으로 생각하지 마십시오. 그것은 항상 노력해야 하는 것입니다." Bandrowczak는 변화를 이끄는 리더가 되려면 높은 수준의 위험에 대한 편안함이 필요하다고 덧붙입니다. "두려울 수 있습니다. 위험과 두려움이 없다면, 그것은 당신이 편안하다는 의미이고, 변화를 주도하고 있지 않다는 뜻입니다."

"변화는 어렵고 공감 능력이 필요합니다." 그는 변화 주도 리더들이 조직 직원들의 필요를 잘 알고 변화를 통해 그들을 지원할 수 있는 방식에 대해 말합니다. "아마도 조직의 10%만이 변화를 이해할 것이므로 공감 능력이 필요합니다. 우리는 엄청난 저항에 직면했고, 모두가 비전에 동참하는 데 시간이 좀 걸렸습니다."

"저는 항상 사람들을 참여시키려고 노력하지만, 너무 심하게 반대하여 혼란을 야기하고 결코 변하지 않을 사람들이 있는 지점이 있습니다. 대부분의 조직에서 30%는 매우 빠르게 적응하고, 30%는 약간의 도움이 필요하며, 30%는 결코 변하지 않을 것입니다. 모든 조직에는 두 가지 유형의 사람들이 있습니다. 에너지와 열정을 가지고 주도하는 사람들과 에너지를 빨아들이기만 하는 사람들입니다. 안타깝게도 에너지를 빨아들이는 사람들은 에너지가 생성되는 속도보다 더 빨리 에너지를 빨아들입니다."

대부분의 혁신 프로젝트가 반복적인 방법론을 사용하여 제공됨에 따라, Bandrowczak는 이것이 리더십 스타일의 변화를 요구한다고 말합니다. "성공에 대해 보상하고 소통하는 것을 잊지 마십시오. 프로젝트가 끝날 때까지 기다리지 마십시오. 성공은 성공을 이끌어냅니다. 사람들이 이정표(milestone)에 도달하면 흥분하므로, 그 이정표를 축하하고 프로젝트를 추진할 추진력(momentum)을 얻으십시오."

최악의 상황에 대응하다

모든 혁신이 선택 사항인 것은 아닙니다. 코로나19 팬데믹은 모든 비즈니스를 혼란에 빠뜨렸고 혁신적인 리더십의 극단적인 필요성을 초래했습니다. Bandrowczak는 "팬데믹 기간 동안 우리는 선택의 여지가 없었고, 다르게 생각해야 했습니다."라고 말합니다. Xerox의 가장 중요한 혁신은 제품 개발 기간이 통상적인 5년에서 7년에서 5개월에서 7개월로 단축되었다는 것입니다. Xerox는 코로나19 바이러스가 전 세계로 확산되면서 전 세계적으로 부족했던 인공호흡기 제조에 프린터 및 복사기 제조업체로서의 전문 지식을 활용할 수 있다는 것을 깨달은 여러 회사 중 하나였습니다. Bandrowczak는 "우리는 제조, 지적 재산, 엔지니어링, 기술과 같은 우리가 가진 역량과 자산을 검토했습니다."라고 말하며, Xerox는 8주 만에 첫 번째 인공호흡기를 만들었습니다. "절박감이 있었고, 모두가 생명을 구한다는 사명에 일치했습니다."

인공호흡기 제작을 통해 Xerox는 빠른 속도로 혁신을 이룰 수 있으며, 비즈니스를 보호하기 위해 그렇게 해야 한다는 것을 깨달았습니다. "우리는 현장에 나가는 서비스 기술자를 보유하고 있지만, 팬데믹 상황에서 고객들은 우리가 현장에 오는 것을 원하지 않았습니다. 그래서 우리는 기술자와 고객을 안전하게 지켜주는 증강 현실(AR) 서비스인  Xerox 케어AR(Xerox CareAR)을 출시했습니다." 케어AR은 Xerox 고객이 모바일 장치를 통해 Xerox 기술자의 증강 지원을 받아 장치를 스스로 수리할 수 있도록 합니다. Bandrowczak는 "아이폰이나 아이패드와 같은 많은 기술과 인프라가 이미 존재했으며, 우리는 이를 활용하여 서비스에 대한 우리의 생각을 혁신적으로 바꾼 서비스 플랫폼을 만들었습니다."라고 말합니다. Xerox가 케어AR을 만드는 데는 단 6개월이 걸렸고, 이 서비스는 계속해서 비즈니스 제공 품목으로 남아 있습니다. "케어AR은 가동 중단 시간 감소, 개인 안전, 기술 격차 해소, 효율성 개선이라는 고객의 어려움을 해결합니다."

Bandrowczak는 Xerox가 우버(Uber)와 동일한 사고방식을 사용하여 새로운 사업 라인을 창출한 방식에 대해 "소유하지 않은 기술을 통합하는 능력은 더욱 널리 퍼질 것입니다."라고 말합니다. Bandrowczak와 Langer 박사는 모두 혁신이 Xerox와 우버가 했던 것처럼, 기술이 사회와 기업 전반에 존재하며 이러한 기술들을 연결함으로써 차량 호출이든 종이 걸림 수리든 새로운 서비스를 제공할 수 있다는 것을 볼 수 있는 리더들에게 점점 더 의존하게 될 것이라고 말합니다. 변혁적 리더가 달성해야 할 목표에 대한 Bandrowczak의 마지막 한마디는 다음과 같습니다. "아마존(Amazon)이나 우버를 사용하는 것만큼 비즈니스를 하는 것이 쉬워질 때, 우리는 목표에 도달한 것입니다.